Матрица бкг

Стратегические ошибки в работе компании

Матрица БКГ предприятия помогает принять решения о движении ассортимента на рынке и распределении инвестиций между разными направлениями, а также их способностью генерировать прибыль. 

ТОП-2 критических ошибок схемы: 

• Тотальное ослабление позиции «Звезд», что приходит к полной их нежизнеспособности;
• Потеря лидерства на рынке с категорией «Дойных коров»;
• Слишком большие вложения в стабильные позиции, приносящие постоянную прибыль;
• Недостаточное инвестирование в «Темных лошадок» из-за чего теряются перспективные в будущем направления; 
• Избыток в портфеле компании устаревших и отработавших свой потенциал направлений;
• Нехватка обновлений в ассортименте фирмы. 

Анализ матрицы БКГ на примере предприятия

На примере предприятия матрица БКГ может использоваться в двух вариантах:

• Для анализа самого предприятия и определения перспективного направления его стратегического развития;
• Для портфельного анализа бизнес-направлений предприятия.

Рассмотрим вначале первый случай. Согласно методике по матрице БКГ делается допущение, что все предприятия проходят полный цикл:

1. В момент своего создания предприятие начинает как «Дикая кошка», неизвестно, как сложится его будущее развитие, но оно уже занимает небольшую долю на растущем рынке. При начальных слабых позициях, «дикая кошка» готова «рвать и метать», лишь бы поймать «добычу», а затем встать во главе «стаи».
2. Добившись успеха, предприятие становится «звездой». «Звезда» долго «сияет» на «небосклоне», к ней обращают свои «взоры», в то же время многие хотят «достать звезду с неба».
3. При стабилизации рынка предприятие превращается в «дойную корову». «Дойная корова» при должном «уходе» и постоянном «выпасе» приносит очень много «молока».
4. Пройдя полный цикл, предприятие заканчивает свою деятельность «собакой». «Собаки» на всех «гавкают», но приносят пользу «охраняя» своего «хозяина».

Данные аллегории отлично описывают пример базового цикла предприятия по матрице БКГ на рисунке ниже.

Пример модифицированной матрицы БКГ для конкретного предприятия

Модифицированная матрица БКГ оперирует конкурентными преимуществами предприятиями и способами их реализации. Стратегии по своему расположению соответствуют квадрантам матрицы БКГ.

Стратегия предприятия может меняться согласно стандартным стратегиям по матрице БКГ, которая позволяет прогнозировать поведение предприятия в зависимости от его квадранта:

1. «Дикие кошки» нуждаются во вложениях, чтобы добиться успеха, при этом их стратегией является фрагментация, чтобы выделить сферу деятельности, в которой они и будут способны стать «звездами».
2. «Звезды» заняты поиском способов расширить масштаб деятельности, быстро увеличить долю рынка, при этом следуя стратегии специализации, готовясь стать «дойными коровами».
3. «Дойные коровы» все усилия направляют на сохранение доли рынка или ее поступательное увеличение, следуя стратегии увеличения объема, готовы направлять ресурсы на развитие новых бизнес-направлений, научные исследования, разработки.
4. «Собаки» вынуждены ликвидироваться, если отсутствуют объективные причины для их сохранения, либо должны рискнуть и начинать новое бизнес-направление.

Рассмотрим второй случай использования матрицы БКГ при портфельном анализе бизнес-направлений конкретного предприятия. Для бизнес-направлений предприятия применяется типовой подход.

Допустим, АО «Ксарон» работает в сфере продаж электроники и имеет несколько направлений деятельности: продажа электроники, бытовой техники, выполняет работы по монтажу систем видеонаблюдения и оказывает услуги по доставке, установке и обслуживанию различной техники.

При таком подходе матрица БКГ строится следующим образом:

• электронику предприятие реализует давно, это бизнес-направление приносит наибольший доход – заносим его в квадрант дойных коров;
• внутри продаж электроники в самостоятельное бизнес-направление оформилась продажа бытовой техники, наблюдается рост данного рынка, растет прибыльность данного направления – это звезда;
• создано новое бизнес-направление, монтаж аудиосистем и систем видеонаблюдения, перспективы пока не ясны, отдача от данного бизнеса невысокая, при этом рынок является быстрорастущим – это, однозначно, дикая кошка в матрице БКГ;
• доставка, установка и обслуживание техники не может выступать самостоятельным направлением деятельности, однако без этих услуг деятельность предприятия будет затруднена, стоит задача обеспечения безубыточности данных услуг – это собака.

Матрицы БКГ на примере бизнес-направлений предприятия

Строим матрицу БКГ

Лучше всего в Excel для таких целей пузырьковая диаграмма.

В ней по горизонтальной оси отображена относительная доля рынка. Темп рыночного роста — по вертикальной. Область диаграммы при этом поделена на 4 равных квадранта.

Для темпа роста центральное значение — 90 %. Для доли рынка — 1,00. Учитывая данные, следует распределить товарные категории.

1. «Звезды» — 2 и 3 товар. В компании имеются такие категории — и это достоинство. На этом этапе нужна только поддержка.
2. «Проблемы», «Трудные дети» — 1 и 4 товар. Для развития данных наименований требуются инвестиции. Схема возможного развития: создание преимущества — поддержка — распространение.
3. «Мертвый груз» («Собаки») — нет.
4. «Дойные коровы» — 5 товар. Приносит хорошую прибыль, которую можно применять для финансирования остальных продуктов.

Мы разобрали матрицу БКГ на примере.

Начнем с определения. Матрица БКГ (также называется матрица «рост- доля рынка»») разработана Бостонской Консалтинговой Группой в конце 1960-х годах и является одной из первых моделей портфельного анализа.

Как построить матрицу БКГ? Что означают оси и элементы матрицы, как их рассчитать? Какая информация необходимая для проведения анализа? Как сделать правильные выводы и использовать матрицу максимально эффективно для бизнеса? Какие стратегии по матрице БКГ существуют? Ответы на все описанные вопросы содержатся в данной статье. Самое подробное, наглядное и простое описание модели БКГ с наглядным примером в Excel, а также с готовым шаблоном.

4.4. ЗАДАНИЯ К ВЫПОЛНЕНИЮ

На рынке представлены некоторые фирмы-конкуренты (табл. 4.2). Необходимо построить БКГ-матрицу для Вашего предприятия, используя данные табл. 4.3.
Таблица 4.2

Номер варианта	Ваше предприятие	Предприятия-конкуренты
1	А	Б, В
2	Б	В, Г
3	В	Г, Д
4	Г	В, Д
5	Д	В, Г
6	А	В, Г
7	Б	А, В
8	В	Б, Г
9	Г	Б, В
10	Д	А, Г

Таблица 4.3Объемы продаж предприятий по ассортиментным позициям

Предприятие А
Наименование	Цена продаж, руб	Объем продаж, шт
продукции	2006 г	2007 г	2006 г	2007 г
1.Фотоаппарат 1	2990	2990	621	595
2.Фотоаппарат 2	3440	3400	850	973
3.Фотоаппарат 3	390	350	442	518
4.Кинокамера 1	3720	3800	735	819
5.Кинокамера 2	3950	4000	431	562
6.Кинокамера 3	4230	4180	152	184
7.Видеокамера 1	3900	3920	196	185
8.Видеокамера 1-с	4100	4180	293	361
9.Видеокамера 2	4560	4550	145	159
10.Оптический прибор 1	620	600	1182	1214
11.Оптич. прибор./милиции 1	8420	8500	700	410
12.Оптич. прибор./милиции 2	8100	7990	940	1360
Предприятие Б
Наименование	Цена продаж, руб	Объем продаж, шт
продукции	2006 г	2007 г	2006 г	2007 г
1.Фотоаппарат 1	2990	2920	621	635
2.Фотоаппарат 2	3450	3440	850	973
3.Фотоаппарат 3	425	390	442	518
4.Кинокамера 1	3700	3720	735	819
5.Кинокамера 2	3900	3950	431	562
6.Кинокамера 3	4100	4020	175	209
7.Видеокамера 1	3690	5750	244	210
8.Видеокамера 1-с	4000	4100	310	372
9.Видеокамера 2	4590	4560	128	135
10.Оптический прибор 1	600	620	980	1190
11.Оптич. прибор./милиции 1	8550	8420	614	663
12.Оптич. прибор./милиции 2	7999	8100	980	1032
Предприятие В
Наименование	Цена продаж, руб	Объем продаж, шт
продукции	2006 г	2007 г	2006 г	2007 г
1.Фотоаппарат 1	3000	3050	520	488
2.Фотоаппарат 2	3440	3299	786	906
3.Фотоаппарат 3	400	389	415	318
4.Кинокамера 1	3699	3750	631	418
5.Кинокамера 2	3920	3999	211	494
6.Кинокамера 3	4050	4299	168	192
7.Видеокамера 1	3699	3750	240	370
8.Видеокамера 1-с	4100	4300	218	106
9.Видеокамера 2	4560	4850	145	131
10.Оптический прибор 2	8290	8199	718	938
11.Оптич. прибор./милиции 1	8500	8720	581	718
12.Оптич. прибор./милиции 2	8000	8290	940	1219
Предприятие Г
Наименование	Цена продаж, руб	Объем продаж, шт
продукции	2006 г	2007 г	2006 г	2007 г
1.Фотоаппарат 1	3000	3050	720	671
2.Фотоаппарат 3	400	490	385	443
3.Фотоаппарат 4	480	510	232	420
4.Кинокамера 1	3690	3750	810	908
5.Кинокамера 2	3990	3999	386	612
6.Кинокамера 3	4020	4150	162	205
7.Видеокамера 1	3800	3800	214	172
8.Видеокамера 1-с	4100	4499	318	285
9.Видеокамера 2	4599	4199	140	162
10.Оптический прибор 1	620	680	1230	1250
11.Оптический прибор 2	8420	8420	700	410
12.Оптич. прибор./милиции 2	8100	8100	940	1360
Предприятие Д
Наименование	Цена продаж, руб	Объем продаж, шт
продукции	2006 г	2007 г	2006 г	2007 г
1.Фотоаппарат 1	2990	3030	620	702
2.Фотоаппарат 2	3210	3290	920	1115
3.Фотоаппарат 3	390	399	442	535
4.Кинокамера 1	3720	3720	735	819
5.Кинокамера 2	3950	3950	431	562
6.Кинокамера 3	4020	4300	122	85
7.Видеокамера 1	3800	3800	214	172
8.Видеокамера 1-с	4099	4399	298	402
9.Видеокамера 2	4600	4799	106	71
10.Оптический прибор 2	8399	8300	691	822
11.Оптич. прибор./милиции 1	8420	8499	690	392
12.Оптич. прибор./милиции 2	8100	8299	846	1100

Сценарии матрицы БКГ (стратегии)

После построения матрицы БКГ фирмы и разделения по категориям, предпринимателю нужно разработать стратегию поведения и продвижения, придерживаясь определенного сценария. 

Увеличение доли рынка

Применяется после решения о выводе единицы из группы «Трудных детей» к «Звездам». Для этого расширяют область продаж, захватывают новые рынки, запускают обширная рекламная кампания и находят дополнительные каналы сбыта. 

Сохранение положения 

Стратегия подходит для стабилизации позиции «Звезд» через дополнительное инвестирование, создание новой маркетинговой стратегии или модернизацию. Сценарий применим и для удержания прибыли от «Дойных коров». 

Сокращение рыночной доли

Действенная мера для большинства позиций, которые не приносят прибыли, но не могут быть полностью убраны их ассортимента фирмы, так как выступают средством развития более перспективных направлений. 

Максимизация прибыли

Используется в момент пика прибыльности, непосредственно перед ее необратимым падением. Дополнительная реализация по сниженной цене поможет дольше удержаться на максимуме доходности. 

Уничтожение 

Необходимая мера для «Дохлых собак» и «Темных лошадок», признанных неперспективными в будущем. Ликвидация таких товаров освободит средства для продвижения прибыльных вариантов. 

Достоинства и недостатки матрицы БКГ

Достоинства:

Наглядность результатов, к которым привела маркетинговая стратегия, принятая на предприятии до анализа.
Наглядность того, какую долю товар занимает в доходе фирмы.
Матрица проста в использовании.
Потребитель и товар – ключевые компоненты деятельности предприятия, и при анализе им уделяется наибольшее внимание.

Плюсы и минусы матрицы

Недостатки:

В анализе внимание уделяется только двум показателям, хотя они не всегда оказываются решающими, когда речь заходит об успешности компании.
Изменения рынка интерпретируются только через жизненный цикл товара. Игнорируются ситуации, когда рост продаж замедляется из-за наступления кризиса, например.
При анализе игнорируется взаимосвязь бизнес единиц, которые находятся в портфеле компании.
Для построения матрицы БКГ необходимо собрать информацию о деятельности конкурента, который занимает самую сильную и устойчивую позицию на рынке

С этим могут возникнуть трудности. Для её получения придётся затратить усилия, возможно, даже прибегнуть к шпионажу.
Матрица не даёт ответы на то, какое время подобная ситуация на рынке сохранится, через какое время «Трудные дети» станут «Звёздами», какова вероятность, что они станут «Собаками», сколько финансовых ресурсов дают «Дойные коровы» и на какое время их хватит.
Матрица не учитывает стратегии, применяемые предприятием в других областях: в производстве, управлении персоналом, технологиях и так далее.
Матрица применима, когда выпускаемый ассортимент товара узок. При широкой номенклатуре выпускаемых изделий для анализа их придётся разделить на группы и рассматривать отдельно.
Не анализируются ресурсы предприятия.

Каждый инструмент обладает как достоинствами, так и недостатками. Как видим, матрица БКГ не исключение.

Дойная корова

Дойные коровы — случай, когда предприятие имеет сильные позиции на зрелом рынке. Эти направления деятельности приносят предприятию высокую стабильную прибыль, хотя роста здесь не предвидится. Поэтому в отношении таких направлений деятельности предприятие стремится сохранить долю рынка на имеющемся уровне.
 

Дойные коровы ( Cash cows) — производствам ( или товарам) этой группы характерна прочная позиция на рынке, они находятся на стадии зрелости и насыщения. Они не требуют особо крупных инвестиций или маркетинговых издержек, чтобы поддерживать уровень сбыта. Они обеспечивают высокую прибыль и значительно укрепляют финансовое положение предприятия.
 

Матрица БКГ.

Дойные коровы, или деревья, плодоносящие золотыми яблоками, — товары, также активно продающиеся на рынке и приносящие предприятию существенные прибыли.
 

Дойные коровы характеризуются устойчивым положением на рынке и обеспечивают долговременный высокий доход, позволяющий финансировать другие направления бизнеса фирмы.
 

Матрица Бостон консалтинг труп.

Дойная корова — высокая доля в стабилизирующейся или стареющей отрасли, занимает лидирующее положение, что приводит к устойчивым и достаточно высоким прибылям. На конкурентную борьбу нет необходимости затрачивать значительные средства, ибо фирма уже достаточно хорошо известна рынку. Стабильные темпы роста не привлекают более мелких конкурентов ( в отличие от Звезды), поскольку не дают им возможности втиснуться в уже сложившуюся и весьма стабильную отраслевую структуру. Прибылей значительно больше, чем необходимо для поддержания достигнутой рыночной доли. Этот финансовый избыток направляется для поддержания других СХП.
 

Хотя дойные коровы менее привлекательны с позиций роста, они представляют собой ценные предприятия. Излишек наличности, который они приносят, обеспечивает средства для инвестирования в формирующиеся звезды и проблемных детей, которых готовят на роль будущих звезд. Следует предпринять все усилия для того, чтобы поддержать сильных дойных коров в должном состоянии с целью сохранения их способности приносить наличность в долговременном плане. Цель должна заключаться в защите позиций дойной коровы на рынке, пока она эффективно приносит средства для использования в других единицах. Слабеющие дойные коровы ( те, что смещаются к нижнему правому углу соответствующей ячейки) могут стать кандидатами на ликвидацию или отказ, если более острая конкуренция или увеличение потребности в инвестировании ( в связи с новой технологией) ведут к исчерпанию потоков наличности или, что еще хуже, к отрицательному балансу движения наличности в них.
 

Матрица маркетинговой стратегии БКГ — — — Основные направления финансовых потоков. — Типичный путь развития маркетинговой стратегии хозяйственных единиц ( СХЕ.

Зона Дойная корова привлекательна прежде всего за счет своей стабильности, несмотря на низкие темпы спроса. Именно эта зона имеет лидирующее влияние на рынке, максимальную рыночную долю, стабильные финансовые доходы. Как правило, это мощная, но стареющая фирма, которой не страшна конкуренция, так как она, монополист.
 

У дойных коров, получавших с кормом в течение 21 дня 3, 15, 50 и 100 мг / кг прометрина ( считая на общий вес корма) соответственно 0 12, 0 6, 2 05 и 4 1 мг / кг прометрина в день ( в виде 80 % — ного смачивающегося порошка), не наблюдалось изменений по сравнению с животными, не получавшими прометрина в корме.
 

Сегмент дойных коров состоит из детективов ( самая удойная), фэнтэзи и справочной литературы. Этими жанрами компания занимается с самого момента своего основания. Сначала ставка была сделана на западных авторов, а с середины 90 — х годов — на российских мастеров детектива.
 

В молоке дойных коров, получавших однократно различные дозы реглона, обнаруживаются метаболиты препарата, составляющие не более 0 02 % поступившей в организм дозы; в моче этих коров остатки реглона составляют менее 5 % поступившей в организм дозы. Скармливание коровам и овцам в течение 4 нед силоса, содержащего ежедневную дозу реглона 3 — 4 мг / кг, не приводит к появлению в молоке остатков препарата.
 

Половина поголовья дойных коров размещена в крупных высокомеханизированных фермах колхозов и совхозов. В результате этого достигается быстрый рост производства продуктов животноводства и увеличивается производительность труда.
 

Матрица маркетинговой стратегии БКГ — — — Основные направления финансовых потоков. — Типичный путь развития маркетинговой стратегии хозяйственных единиц ( СХЕ.

Модель АДЛ/ЛС

Модель АДЛ/ЛС была разработана известной в области управления консалтинговой компанией Артур Д. Литтл.

Основное теоретическое положение модели состоит в том, что отдельно взятый вид бизнеса любой корпорации может находиться на одной из стадий жизненного цикла, и, следовательно, его нужно анализировать в соответствии именно с этой стадией.

Поскольку анализ с помощью данной матрицы проводится по двум показателям: стадия жизненного цикла продукта и относительное положение на рынке, то, помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли, может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса может занимать одну из пяти конкурентных позиций: доминирующую, сильную, благоприятную, прочную или слабую.

Каждый вид бизнеса анализируется отдельно для того, чтобы определить стадию развития соответствующей отрасли и его конкурентное положение внутри нее.

Сочетание двух параметров – четырех стадий жизненного цикла производства и пяти конкурентных позиций – составляют так называемую матрицу АДЛ/ЛС, которая состоит из 20 ячеек.

Рис. 3. Матрица АДЛ/ЛС: 1 – естественное развитие; 2 – избирательное развитие; 3 – жизнеспособное развитие; 4 – выход

Положение конкретного вида бизнеса указывается на матрице наряду с другими видами бизнеса корпорации. В зависимости от положения вида бизнеса на матрице предлагается тщательно продуманный набор стратегических решений.

 Процесс стратегического планирования выполняется в три этапа. На первом этапе, который называется «простой выбор», стратегия для вида бизнеса определяется исключительно в соответствии с его позицией на матрице АДЛ/ЛС. Область «простого выбора» охватывает несколько ячеек.

На втором этапе в рамках каждого «простого выбора» сама точечная позиция вида бизнеса подсказывает характер «специфического выбора». Однако «специфический выбор» также является скорее общим стратегическим руководством. На третьем этапе предложение, которое уже само по себе явилось уникальным вкладом АДЛ/ЛС в развитие методики стратегического планирования, осуществляется выбор уточненной стратегии. АДЛ/ЛС предлагает 24 таких стратегии.

Подход АДЛ/ЛС предполагает, что большинство отраслей попадает под схему жизненного цикла в установленном порядке, хотя форма цикла может различаться от отрасли к отрасли. Согласно концепции АДЛ/ЛС, зрелые отрасли включают в себя небольшое количество сконцентрированных конкурентов, тогда как отрасли на стадии зарождения фрагментарны и имеют большое количество конкурентов. Если выполнить все необходимые аналитические стадии, то выгода, которую получит аналитик, очевидна:

1. Хорошее определение функции, рынка, положения и вклада каждого вида бизнеса в корпоративный бизнес-портфель.
2. Полная картина бизнес-портфеля, в которой не упускается из вида ни одна из конкретных стратегий, выработанных для каждого вида бизнеса.

Так как модель АДЛ/ЛС использует подход, основанный на концепции жизненного цикла отрасли от начала и до конца, то ее можно универсально применять к различным типам бизнеса. Однако если по результатам анализа вид бизнеса помещают на определенную стадию жизненного цикла, то рекомендации будут пригодны именно для этой конкретной стадии.

Однако при том, что преимущества наглядности и полноты описания положения фирмы в конкретной СЗХ, а также перспектив развития СЗХ, по сравнению с предыдущими моделями очевидны, матрица АДЛ/ЛС упирается в ту же проблему – границы применения. Совершенствование идет по линии наглядности восприятия, дополнения набора рекомендуемых стратегий (расширение возможности стратегического выбора), но оценка рыночных позиций здесь также упирается в уровень неопределенности, а также в человеческий фактор, от которых при таком подходе никуда не уйти.

В качестве показателей относительной позиции могут быть применены те же рентабельность или доля на рынке. Информация о стадиях жизненного цикла вытекает из непосредственной специфики развития отрасли.

Последние изменения

27.07.2020

Новая госзакупка в роли заказчика, контракт № 28100542748615300750120

Новая госзакупка в роли заказчика, контракт № 25856694268615300750120

10.06.2020

Новая госзакупка в роли заказчика, контракт № 5936874142615300750,
контрагент:
ООО «СМК Основа»

26.03.2020

Новая госзакупка в роли заказчика, контракт № 3017666279261530075,
контрагент:
ООО «Югагромаш»

20.03.2020

Новая госзакупка в роли заказчика, контракт № 3302678129261530075,
контрагент:
ООО «Динамика Юг»

10.03.2020

Новая госзакупка в роли заказчика, контракт № 1574145995261530075,
контрагент:
ООО «Академия — Цифровые Технологии»

05.03.2020

Новая лицензия № ЛО-61-01-007619 от 02.03.2020, вид деятельности: Медицинская деятельность (за исключением указанной деятельности, осуществляемой медицинскими организациями и другими организациями, входящими в частную систему здравоохранения, на территории инновационного центра «Сколково»)

17.02.2020

Новая госзакупка в роли заказчика, контракт № 37726772028615300750120

Модель Шелл/ДПМ

Еще одной моделью стратегического анализа является «матрица направленной политики», которая была разработана британско-голландской компанией Шелл. Матрица направленной политики имеет внешнее сходство с матрицей «Дженерал Электрик – МакКинзи», но в то же время является своеобразным развитием идеи стратегического позиционирования бизнеса, заложенной в модель БКГ. Матрица Шелл/ДПМ – двухфакторная матрица размером 3×3. Она базируется на оценках как количественных, так и качественных параметров бизнеса.

По осям матрицы Шелл/ДПМ располагаются следующие показатели:

• перспективы отрасли бизнеса;
• конкурентоспособность бизнеса.

В модели Шелл/ДПМ по сравнению с моделью «Дженерал Электрик – МакКинзи» сделан больший упор на оценку количественных параметров. С помощью модели Шелл/ДПМ оценивается сразу и поток денежной наличности (матрица БКГ) и отдача от инвестиций (матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи»). Также как и в модели «Дженерал Электрик – МакКинзи», здесь могут оцениваться виды бизнеса, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла.

По оси X в матрице направленной политики отражают сильные стороны предприятия (конкурентная позиция), а по оси Y – отраслевую привлекательность. Ось Y является общим измерением состояния и перспектив отрасли.

Рис. 4. Модель Шелл/ДПМ

Каждая из девяти клеток матрицы соответствует специфической стратегии:

Лидер бизнеса – предприятие имеет сильные позиции в привлекательной отрасли. Стратегия развития предприятия должна быть направлена на защиту своих ведущих позиций и дальнейшее развитие бизнеса.

Стратегия роста – предприятие имеет сильные позиции в умеренно привлекательной отрасли. Предприятию необходимо постараться сохранить свои позиции.

Стратегия генератора денежной наличности – предприятие имеет сильные позиции в непривлекательной отрасли. Основная задача предприятия – извлечь максимальный доход.

Стратегия усиления конкурентных преимуществ – предприятие занимает среднее положение в привлекательной отрасли. Необходимо инвестировать, чтобы переместиться в позицию лидера.

Продолжать бизнес с осторожностью – предприятие занимает средние позиции в отрасли со средней привлекательностью. Осторожные инвестиции в расчете на скорую отдачу

Стратегия частичного свертывания – предприятие занимает средние позиции в непривлекательной отрасли. Следует извлечь максимальный доход с того, что осталось, а затем инвестировать в перспективные отрасли.

Удвоить объем производства или свернуть бизнес – предприятие занимает слабые позиции в привлекательной отрасли. Предприятию необходимо либо инвестировать либо покинуть данный бизнес.

Продолжать бизнес с осторожностью или частично свертывать производство – предприятие занимает слабые позиции в умеренно привлекательной отрасли. Стараться удержаться в данной отрасли пока она приносит прибыль

Стратегия свертывания бизнеса – предприятие занимает слабые позиции в непривлекательной отрасли. Предприятию необходимо избавиться от такого бизнеса.

Переменные конкурентоспособности компании и привлекательности отрасли, которые используются матрицей Шелл/ДПМ представлены в таблице 3.

Таблица 3. Переменные конкурентоспособности компании и привлекательности отрасли

Недостатки

К главным недостаткам матрицы можно отнести:

• ориентирована в большей мере на компании — стремящихся к лидерству или лидеров;
• основана на констатации и анализе достигнутого и без новых исследований не может дать подобную картину для будущего, при этом учесть влияние перемен во внутренней и внешней среде компании;
• не дает точного ответа о потенциале, эффективности использования ресурсов предприятия и его возможностях (это важнейшее направление анализа остается за пределами возможностей матрицы);
• при многономенклатурном производстве утрачивает такое свое достоинство, как наглядность, кроме того, требует раздельного рассмотрения товарных групп;
• при ее подготовке могут появляться сложности с поиском необходимой информации по товарам конкурентов, например, их себестоимости, что в статистическую отчетность не включается, как и в годовые отчеты и балансы предприятий;
• не дает понимания, что станет с «трудными детьми»: станут ли они неудачниками или лидерами, насколько долго «звезды» будут гореть, а «коровы» давать высокие удои;
• характер рынка, количество конкурентов и прочие рыночные факторы не учитывает, что может привести к неверным стратегическим действиям;
• матрица полностью сосредоточена на продуктовых стратегиях и финансовых потоках компании, при этом для нее являются не менее важными стратегии и в остальных областях: в технологиях, производстве, управлении, кадрах, инвестициях и пр.

Матрица БКГ в Excel: пример как построить (Эксель)

Матрица БКГ – уникальная матрица, которая помогает на основе исходных данных построить диаграмму и провести анализ всех сегментов рынка. Создана была матрица Бостонской консалтинговой группой, откуда и получила свое название.

Она дает возможность математические правильно проанализировать рынок и избрать необходимые меры для дальнейшего развития разных товаров в будущем.

Звучит немного запутано, но на самом деле все немного проще чем кажется на первый взгляд. Стратегия матрицы предполагает, что все товары относятся лишь к четырем группам:

· «собаки» — товары, которые представляют незначительную долю рынка в своем сегменте низкого темпа роста; эти товары являются менее перспективными, поэтому производство данного сегмента не будет иметь успеха;

· «трудные дети» — товары, которые могут быстро выбиться в перспективный сегмент, но при этом еще занимают малую часть всего рынка; товары с хорошими темпами развития, но требующие финансовых и инвестиций;

· «дойные коровы» — сегмент рынка с постоянным, но незначительным доходом, которые при этом не требуют никаких инвестиций; их доля значительная, но в слабо растущем сегменте рынка;

· «звезды» — товары с существенной доле быстроразвивающегося рынка, которые имеют наибольший успех; с первых дней приносят хороший доход, а будущие вложения в данный сегмент смогут лишь увеличить прибыль.

Отношение темпа роста относительно сегментов рынка можно отобразить:

Суть массива БКГ – найти определенный сегмент рыка, к которой можно отнести исходную группу или единичный товар.

Попробуем на практике осуществить данную процедуру через функционал Excel:

1. Создадим таблицу, в которой отобразим исходные товары с информацией о количестве продаж текущего месяца и прошлого, а также наименьшую цену этих товаров у конкурента.

2. Рассчитываем темпы роста этих товаров на рыке и их относительную долю. Разделим количество продаж за текущий период на количество за прошлый период, и соответственно, величину продаж текущего периода на продажи у конкурентов.

3. Следующим шагом будет построение диаграммы на основе полученной информации. Используем диаграмму пузырькового типа – «Вставка» — «Диаграмма» — «Другие» — «Пузырьковая».

4. Выберем необходимые вводные. Откроем функции и укажем на пункт «Выбрать данные».

5. В окне выбора данных нажимаем на «Изменить» и начинаем заполнять изменения ряда пузырьковой диаграммы.

6. В «Имя ряда» устанавливаем ячейку «Наименование». «Значения Х» будут подтягиваться со столбца «Относительная доля рынка», в «Значения Y» — «Темп роста рынка». «Размеры пузырьков» будут браться со диапазона «Текущий период». На этом ввод значений завершаем и сформировать диаграмму.

7. Проведем подобные действия для всех групп и получаем итоговую пузырьковую диаграмму. Осталось лишь корректно настроить оси.

8. Нужно немного подкорректировать оси. Для начала в горизонтальных осях изменяем «Минимальное значение» на «0», «Максимальное» — на «2», а «Деления» на «1».

9. В настройках вертикальных осей устанавливаем «Минимальное» на 0, «Максимальное» на «2.18», а деления на «1.09». Эти показатели высчитываются из среднего показателя относительной доли рынка, который необходимо умножить на 2. «Деления» также устанавливаем «1.09». Последнее что укажем – «Значение оси» — «1.09» соответственно.

10. Осталось подписать наши оси и можно приступать к непосредственному анализу матрицы БКГ.

Матрица БКГ дает возможность провести быстрый и корректный анализ сегментов рынка.

В нашем случае мы видим, что: «Товар 2» и «Товар 5» относятся к группе товаров «Собаки» — они не приносят прибыль. Они не имеют популярности на рынке, поэтому они в дальнейшем стратегии продаж нам больше не интересны.

«Товар 1» является представителем группы «Трудные дети», а это значит, что товар, при должном развитии и финансировании может приносить прибыль, но это будет происходить не в ближайшее время.

«Товар 3» и «Товар 4» — «Дойные коровы» — отличная выручка дает возможность развивать другие категории, при этом не вкладывая инвестиции в данный сегмент.

«Товар 6» — единственный, который полностью относится к категории «Звезды» — его отличная возможность приносить прибыль держит весь бизнес, а дополнительные инвестиции в этот сегмент помогут лишь улучшить финансовое положение.

Таким образом, можно провести существенный анализ сегментов рынка и получить необходимы выводы для каждой группы товаров с помощью матрицы БКГ. Построение матрицы не должно вызывать особых трудностей, но стоит учесть, что нужны проверенные исходные данные и показатели, ведь именно они являются основой матрицы.

· матрица БКГ предлагает правильные направления инвестирования, но не содержит тактических указаний и ограничений в реализации стратегии. Инвестирование в развитие товара без явных конкурентных преимуществ может пройти неэффективно.

Список использованной литературы

1. Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления. Учеб. пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000 — 71с.

2. Мыльник В.В., Титаренко Б.П. Исследование систем управления. Учеб. пособие для вузов. — Е. Академический проспект, 2003. — 176с.

4. Статья «Введение в разработку портфельных стратегий»- http://powerbranding.ru/marketing-strategy/assortiment/

5. «Цели и этапы портфельного анализа» -http://www.std72.ru/dir/menedzhment/strategicheskij_menedzhment_uchebnoe_posobie_babanova_ju_v/glava_8_portfelnyj_analiz/196-1-0-3368

6. http://ru.wikipedia.org/wiki/Бостонская_консалтинговая_группа

7. http://matrix-sales.ru/articles/61-matritsa-bkg- идеал матрицы БКГ

Размещено на Allbest.ru

Выводы

Не остаются в проигрыше и профессиональные рефоводы — те, кто годами занимаются привлечением рефералов и имеют отлаженную схему приглашений (например, ведут блог с высокой посещаемостью и большим количеством подписчиков, или имеют раскрученный канал на Ютюбе).

Те, рефоводы-профессионалы, которые рано узнали о новом проекте, достаточно быстро создадут целевой трафик на свои реферальные ссылки.

Что-то заработают и те, у которых есть круг друзей, интересующихся МЛМ, и готовых принять участие в каком-нибудь новом проекте.

Те же, кто к вышеперечисленным категориям не относятся, могут рассчитывать лишь на то, что им повезет, и они окажутся в нужное время в нужном месте.
Регистрироваться в матричном проекте, или нет — решать вам самим.

В Интернете, как, впрочем, и везде, побеждает самый быстрый. По мере возрастания участников проекта будет возрастать конкуренция — ваших потенциальных клиентов будут уводить у вас из под носа.

Со временем приток новых участников в тот или иной матричный проект ослабевает. Те, кто мог вступить в проект, те уже вступили, а те, кто еще не вступил, те уже и не вступят.

И поскольку жизнь таких проектов целиком зависит от притока новых участников, то с уменьшением числа новых регистраций проект замораживается. Потому, матричные проекты, как правило, недолговечны.

С этим читают